Системный интегратор — Алексей Добрусин

Деванные маркетологи нарекут этот кейс провальным. Для меня — это эталонная инструкция увеличения выручки через работу с базой.

Мы не просто увеличили выручку в 2 раза. Мы изменили ДНК бизнес-процессов так, что и без меня у компании не случилось отката. Более того, за последние 2 года она выросла до… А впрочем, всему свое место.

В этой статье раскрыты фундаментальные инструменты маркетинга, которые помогают увеличить:

средний чек (даже если продукт и услуга уже дорогие);

число повторных продаж (даже если нет доп. продуктов и услуг);

продажи на 20-30% за счет оживления мертвой базы (даже если, кажется, что в базе одни мертвые души).

Если бы я присваивал кейсам жанры, то эта история — драматический боевик. Вранье, протесты, заговоры, доносы, увольнения — изобилие драматургии.

Однажды на выступлении я рассказал этот кейс и из зала прилетел вопрос:

— Алексей, ну это для больших компаний. Какие миллиарды? У них деньги есть и сотрудники… А моему детскому центру, как это поможет? Спуститесь на землю…

Я ответил:

— Малому бизнесу эту стратегию внедрить быстрее и проще. Здесь вечный фундамент маркетинга. Чтобы крупному бизнесу внедрить такую стратегию надо 6 месяцев и несколько миллионов, а вы в своем детском центре сможете это сделать за 2-3 месяца и без затрат.

В этой статье мы разложим по полочкам, как вызвать желание у текущих клиентов платить больше и чаще.

Эта информация точно применима для микробизнеса. Точка.

Обратный отсчет стартом.

3...

Выделите минут 20, попросите вас не отвлекать, заварите чайку. Читайте от и до внимательно.

2...

По ходу статьи вам встретятся 2 маркетинговых мифа. Они тормозят рост и загоняют компанию в кризис. На ваших глазах я разобью их в пух и прах.

1...

В конце намек про первый шаг на пути к модели маркетинга на 120М.

Поехали...

Компания — системный интегратор. Внедряет и настраивает программные и аппаратные IT-решения в бизнесах с большим числом сотрудников (отделов).

Работает на рынке B2B с 2012 года.

150 сотрудников.

Годовой оборот — 1 млрд.

Средний чек — от 500 тыс. Продукт такой, что и год, и два у клиентов может не возникать потребность в повторных покупках.

Действующих клиентов немного, хотя клиентская база — 6 тыс. контактов.

Собственник обратился ко мне в 2022 году, чтобы я помог увеличить выручку с 1 до 2,5 млрд.

Первым делом я встретился с местным отделом маркетинга.

— Алексей, у нас есть план, помогите его реализовать.

— Рассказывайте, — сказал я.

Рассказывали они с блеском в глазах. План явно вызывал восторг у всех в кабинете. У всех, кроме меня. Я кое-как сдержал себя, чтобы дослушать.

Они предлагали настроить рекламу, привлечь новых клиентов и продать им на 1,5 млрд. Делов-то, жмём большую красную кнопку «бабло», реклама запускается, отдел продаж заваливается звонками, и на счету плюс 1,5 млрд. Дело в шляпе.

Мне стало ясно, что отдел маркетинга не понимает специфики рынка B2B.

B2B и B2C маркетинг отличается в подходах привлечения клиентов (особенно корпоративный B2B, где клиенты — крупный бизнес).

Отличия существенные. В этом я убеждался 10-ки раз за последние 15 лет.

Зубную боль лечить так же, как и сердечный приступ, как минимум странно. Привлекать новых клиентов в B2B-бизнесе так же, как это принято в B2C, тоже ошибочно.

Отдел маркетинга с их планом был похож на стоматолога, который зашел в операционную, где лежит пациент с раскрытой грудной клеткой. Стоматолог смотрит на бьющиеся сердце и говорит: «Думаю, надо сверлить, давайте бур…»

В чём ошибался отдел маркетинга?

B2C-маркетинг хорошо работает через рекламу. Запустили контекстную рекламу в Яндексе — и пошел трафик.

В B2B работает по-другому. Повторюсь, особенно это относится к корпоративному B2B, где клиенты — крупный бизнес. Компания (герой нашей истории) относилась к этому типу.

В корпоративном B2B выловить клиентов рекламой сложно. Там даже если знаешь адрес и телефон компании, достучаться до ЛПР сложно, а тут реклама.

В среднем по больнице в B2B реклама не работает, а работают здесь активные продажи через построение отдела продаж. Эта стратегия еще ни в одном проекте меня не подводила.

Заблуждение про рекламу

Вообще, свет клином на рекламе не сошёлся, даже если вы на рынке B2C работаете. Есть стратегии роста и без нее.

Часто встречаю собственников, кто уверен, что их спасет только реклама. Это заблуждение! Особенно это заблуждение мешает расти малому бизнесу.

Одни собственники ничего не делают, потому что нет денег на рекламу, другие тратят деньги, а реклама не работает.

Рост возможен только через рекламу — это первый миф.

Реклама — это крупица от всего маркетинга. Не надо на ней зацикливаться. Если нет денег, всегда есть бесплатные эффективные каналы. Есть деньги и чешутся руки закинуть их в рекламу? Не спешите, взвесьте все за и против, проконсультируйтесь с опытным маркетологом, и лишь после принимайте решение.

Я забраковал идею отдела маркетинга и приступил к анализу бизнеса.

Оказалось, что эта компания прямо сейчас недозарабатывает минимум 300 млн. рублей из-за 2-х ошибок (по моей личной оценке, 80% малого бизнеса допускают эти же ошибки).

В первые 5 секунд изучения CRM компании я увидел то, что повергло в шок. «Ну, друзья, так нельзя работать…» — подумал я.

Догадались, что я там увидел? Скоро расскажу, а пока перейдем к не менее интересному.

В базе было 6000 клиентов. Сейчас в работе лишь 16… Есть клиенты, кто покупает раз в год, но больше тех, кто купил 1 раз и пропал на 2, 3, 4 года.

— Маржинальность какая сейчас у вас? — спросил я собственника.

— Где-то 13%.

— Маловато…

Забегая вперед, через 6 месяцев маржинальность стала 30%.

После анализа я вынес вердикт.

База 6000 контактов. Сотни крупных компаний, кто купил один раз и уснули мертвым сном царевны.

Это было странно. Мы позвонили нескольким из мертвой базы и спросили: «Почему больше не покупали?»

Частый ответ был такой:

— Через полгода мы обращались с запросом. Менеджер сказал, что вы этого сделать не можете, ну и всё! Больше нам никто не писал, не звонил…

Просто вдумайтесь.

База 6000, а продажники в ус не дуют. Перед ними ряды хрустальных гробов со спящими клиентами. Их даже целовать не надо, чтобы разбудить. Просто телефон возьми и позвони. Нет же — сидят на попе в ожидании новых клиентов с рекламы. Чтобы один раз продать, усыпить и в хрустальный гроб уложить...

Я открыл CRM и увидел 150 пропущенных звонков. И это только за прошлый день!

Клиенты из спящей базы названивают каждый день с запросами, а на этом конце тишина. На привлечение клиентов были потрачены деньги, время, силы, нервы и вот так бездарно отдел продаж упускает возможность заработать.

— Так нельзя в этом сегменте делать! — говорил я.

Менеджеры отвечали:

— Ну мы же перезваниваем на следующий день…

Я, сдерживаясь, объяснял:

— Так нельзя. У вас каждый клиент — это тяжеловес. Один звонок потенциально может принести в казну компании несколько миллионов. Вы не имеете права пропускать ни одного звонка. Вам поступило за вчера 150 звонков, если бы вы ответили на все, то могли принести деньги компании. Вы же не ответили и теперь 150 звонков превратились в гнилые тыквы.

Менеджеры лишь глазами хлопали.

Мои слова их явно не вдохновили, напротив — вызвали раздражение. Это была первая искра недовольства, которое позже переросло в саботаж и прямой конфликт…

Первым делом мы поставили прослушку звонков и ввели в KPI менеджеров показатель — отсутствие пропущенных звонков.

Я принял 2 решения:

Забыть о рекламе и привлечении новых клиентов. И направить все ресурсы на имеющихся клиентов и работу с мертвой базой.

Мой план состоял из 4 основных шагов.

Шаг № 1. Провести анализ клиентской базы, чтобы определить сегменты, выявить их потребности и понять, как работать с каждым из них.

Шаг № 2. Создать новые продукты (услуги) для имеющихся клиентов и настроить их продажу.

Шаг № 3. Повысить эффективность работы отдела продаж за счет разделения их функционала.

Шаг № 4. Повысили частотность касаний со всеми клиентскими сегментами.

Мы приступили к реализации плана и начались проблемы…

Чтобы работать дальше, я должен был заручиться поддержкой собственника.

Уже были выявлены ключевые ограничения бизнеса, и оставалось лишь загрузить мое видение в голову собственника, чтобы пелена иллюзий спала и он увидел реальность.

Мы закрылись в кабинете. Сели рядом, я открыл CRM на ноутбуке и начал:

— Смотрите, у вас сейчас затраты на обслуживание клиента, который приносит 5 млн и 500 тыс., одинаковые. Расходы по второму съедают всю выручку, вы в минус работаете по нему. Нам надо оптимизировать расходы по каждому клиенту, а для этого надо сегментировать базу и перестроить сервис.

Я продолжал:

— У вас сейчас сколько клиентов и сотрудников?

— 150

— Хорошо, допустим, что сейчас мы нальем новых клиентов. Вы считали, как у вас расходы вырастут? И сколько еще штатных единиц надо нанять?

Собственник призадумался и сказал:

— На дохрена вырастут расходы!

Я продолжал:

— Посмотрите, у вас за вчера 150 пропущенных от старых клиентов. А вы хотите новых? У вас 6000 клиентов, которые спят, вы вообще с ними не работаете, и вы хотите новых? Сейчас ваш бизнес, простите, но, это дырявое сито, а вы хотите новый поток клиентов? Я вообще молчу, что в вашем случае реклама бесполезна…

Долгий был разговор…

В завершении собственник сказал:

— Алексей, согласен с твоим планом. Рули! Даю полный карт-бланш.

Эта фраза развязала руки. У меня появились полномочия увольнять.

Команда этого не знала…

Менеджеры сопротивлялись каждому моему решению.

Представьте, идет планерка, я говорю:

— Ребят, мы придумали концерт продукта, сейчас идем и его продаем.

Менеджер говорит:

— Мы не можем продавать то, чего нет. Это же просто концепт.

Я говорю:

— Можем, и мы будем это делать…

Тут встревает другой менеджер:

— Алексей, все это пустое пока у нас не будет больше заявок. Логика простая, чтобы прибыль поднять, надо больше продавать, а чтобы больше продавать нужны клиенты.

Третий подхватил:

— Алексей, мы продажи такие на старой базе не сделаем — эти люди уже купили. Они купят в лучшем случае через год. Ничего не получится, надо новых клиентов искать.

Внутри меня потряхивало, мои пятки стучали о пол как копыта свирепого быка на родео. С трудом сохраняя внешнее спокойствие я обратился к зачинщику митинга:

— Сколько у вас клиентская база?

— 6000 контактов.

— Прекрасно. Сколько клиентов в месяц вы возвращаете с этой клиентской базы?

Молчит.

Обращаюсь ко всем:

— Ну сколько? Кто-нибудь знает?

Отвечают:

— Мы не знаем.

Я говорю:

— Ну вы с базой работаете?

— Работаем, — говорят.

— Хорошо. Покажите мне, как часто вы с ней работаете и как эта работа построена?

Молчат.

Я говорю:

— Вы мне сейчас говорите, что работаете с клиентской базой, но при этом не можете ответить ни на один вопрос, который касается сервисного маркетинга, кросс-продаж и доп продаж. При этом вы хотите, чтобы я вам еще привлек новых клиентов, которые опять принесут одну сделку и вы их отправите в ваш фамильный склеп к тем 6000? Это называется не бизнес, а сито дырявое! Так мы делать не будем!

С недовольными минами они шли работать.

И как они работали?

Правильно.

Никак!

Меня хватило на 3 ситуации, после полетели головы…

Тестируем продажу нового продукта. Результат нулевой. Вообще не работает.

Менеджер приходит и говорит:

— Не работает.

Я говорю:

— Так стоп, у нас есть записи звонков. Давай послушаем кому ты продавал.

Менеджер замялся:

— Нет записей, я с личного номера звонил.

Я говорю:

— Никаких личных номеров, мы это обсуждали. Ты продавал вообще, честно?

Менеджер глаза в пол опустил…

Клиент купил за 6 миллионов оборудование переговорки.

Я говорю менеджеру:

— Иди предложи ему доп. продукт за 500 тыс.

Проходит неделя.

Спрашиваю:

— Предложил?

— Нет, Алексей, я думаю, что не купят они. Да и вообще это мелочь какая-то.

Я говорю:

— Тебе кто дал полномочия за клиента решать? Иди и предложи...

Менеджер:

— Алексей, ничего не работает, не покупают…

— Давай звонки слушать — говорю ему.

— Ой, а я опять с личного номера звонил, не могу вам показать звонки…

Я говорю:

— Хорошо, с этого момента разрешаю тебе звонить с личного номера. Лично тебе разрешаю. Только больше у тебя корпоративного номера не будет — мы тебя увольняем!

Менеджер идет к собственнику:

— Алексей вообще охренел, надо с ним, наверное, расставаться. Он начал уже головы рубить.

Менеджер вышел из кабинета, злобно мне ухмыльнулся. В его взгляде я прочитал: «Ну всё, Алешка, пакуй свой чемоданчик и катись продажи поднимать куда-нибудь в нижний Нальчик!»

Наивный парень, он не знал, что эта партия в пух и прах уже проиграна.

Меня вызывает собственник:

— Алексей, что произошло?

Рассказываю ситуацию.

Он говорит:

— Согласен, если мы уже сталкиваемся с враньем и с откровенным саботажем, тогда, конечно, увольняем. Поддерживаю!

Я собрал команду и сказал:

— Ребят, я сейчас уволил человека. Собственник согласен. Не надейтесь, не получится это откатить. Придется делать так, как я говорю…

Мы с собственником победили. Оборона команды была сломлена…

На анализе нет смысла останавливаться. Что тут рассказывать, просто звонили и выявляли потребности.

Мы сегментировали клиентскую базу на 2 категории клиентов.

А — крупники

В — мелкие

А вот дальше самое важное.

Мы стали считать LTV и Churn.

Сначала про LTV.

Lifetime Value — это показатель, отражающий общую прибыль, которую компания ожидает получить от одного клиента за всё время сотрудничества с ним.
На основе исторических данных мы подсчитали среднее LTV по сегментам A и B.

Так мы поняли, что, если к нам заходит клиент категории А, то его LTV по статистике за 5 лет будет 10 миллионов рублей. В такого клиента вполне можно вложить 2 миллиона, чтобы клиентским сервисом его прямо облизать.

А вот если заходит клиент категории B, то мы понимаем, у него LTV 1 миллион рублей. Это значит, что сильно вкладываться в него не будем, чтобы не работать в минус.

Как только стали считать LTV, нам стало легко принимать решения в каких клиентов вкладываться и насколько сильно (какие деньги мы можем выделять на работу с каждым из них).

Теперь про Churn.

Churn Rate — это процент клиентов, прекращающих пользоваться услугами компании за определенный период.

Мы смотрели сколько клиентов зашло в 2021 году, а сколько из них отвалились в 2022. Например, в 2021 зашло 50 клиентов. Продолжили работать с нами в 2022 45, то-есть 5 отвалились.

Эти 5 отвалившихся клиентов мы определяли в отдельный сегмент C — отвалившиеся. И с ними плотно работали.

5 клиентов отвалились, почему?

Задача стояла понять почему 10% отваливаются и как их вернуть.

Для этого мы звонили и разговаривали с ними. Не могли дозвониться, звонили еще. Выяснив причину, мы продолжали периодически им звонить, уже просто, чтобы узнать, как дела. Они рассказывали, а менеджеры просили дать нам еще один шанс и так далее.

Доп. продажи – это общий термин, который включает в себя разные стратегии увеличения среднего чека путем продажи дополнительных товаров и услуг на разных этапах воронки.

Например, можно предложить более дорогой или дешёвый вариант того же продукта. Можно понять потребность клиента и предложить ему новый продукт. Можно объединить несколько продуктов и продать пакетное решение. А можно после основной сделки предложить дополнительный продукт, например, гарантийное обслуживание или ежемесячное обновление ПО.

Собственно, это мы и внедрили.

На основе анализа клиентов придумали концепты продуктов и пошли продавать.

Здесь я разрушил второй миф — сначала надо создать продукт и лишь после продавать.

Я говорил:

— Вот 3 концепта продуктов, которые будем продавать.

Собственник отвечал:

— Алексей, хорошо, будем инвестировать, думаю, за полгода продукты будут готовы…

Я останавливал:

— Нет, нет! Вообще не так! Концепт продукта написан, презентации есть. Всё, мы прямо сейчас идем продавать его текущим клиентам.

Команда возмущалась:

— В смысле? У нас нет продукта. Как мы это будем делать? Алексей, простите, но вы с ума сошли?

Я отвечал:

— Я знаю, что делаю! Многие гипотезы не сработают, и нам не надо будет тратить деньги на создание провальных продуктов. А там, где гипотеза сработает, вот те продукты и будем создавать. Тем, кто купит, скажем правду, что продукт будет готов через месяц, предложим им отсрочку, зафиксируем за ними низкую цену, и всё в порядке будет. Так мы будем инвестировать только в то, что работает. Это классическая стратегия бережливого стартапа.

Менеджеры продавали.

Такая стратегия позволила нам сэкономить десятки миллионов рублей, не шучу, десятки миллионов рублей. По сути, мы потратили 20 тыс. на презентации и всё. Дальше уже инвестировали в то, что пользуется спросом.

Как было до.

Компания оборудует переговорную комнату: встраивает камеры, вешает плазмы, встраивает микрофоны. Исполняли контракт и всё. Клиент пропадает на 5 лет, пока ему что-то подобное не понадобится.

Как стало после.

Оборудовали переговорку. Через 3 месяца звоним и предлагаем обновить ПО? Через 8 месяцев звоним и говорим: «Мы слышали, что у вас появился второй офис, давайте там тоже переговорку оборудуем». Через 1 год звоним и говорим: «Давайте мы вам будем продавать программы, ведь вы уже с нами работаете, нам доверяете».

Важное пояснение.

Данную работу невозможно эффективно построить без анализа потребностей клиента и регулярного общения с ним, даже когда сделка завершена.

Поэтому на старте мы провели анализ потребностей, а дальше стали буквально следить за клиентами: что у них в компании происходит, как они развиваются. Так мы понимали, что клиентам можно предложить дополнительно. Например, узнав, что директор много встреч проводит по «Зуму», мы предложили оборудовать его кабинет под онлайн-переговорную.

В компании было принято, что менеджер по продажам и продает, и консультирует клиентов по техническим вопросам.

У клиента всегда были и будут технические вопросы. При этом у клиента всегда есть потребности, которые надо выявлять и отрабатывать, чтобы продать и зарабатывать деньги.

Менеджер совмещал 2 разные задачи. Поэтому его продающая эффективность сильно гасилась.

До разделения у менеджера просто не хватало времени на выявление потребностей и продажи.

Сейчас в компании аккаунт-менеджер оказывает поддержку, чтобы клиент был доволен. За расширения продаж у него голова не болит.

У сексес-менеджера, наоборот, не болит голова за то, чтобы клиент разобрался в технических вопросах. Его задача — развивать клиента с точки зрения новых продаж.

После разделения у тех и у других появилось больше времени. Клиенты стали получать качественную поддержку, и частота покупок возросла.

Помните? Мы разделили базу на 2 сегмента:

А — крупники.

В — мелкие.

После добавился еще 3-й сегмент:

С — отвалившиеся.

Но для полной картины следует сказать, что был еще и 4-й:

D — не купившие.

Для каждого из 4-х сегментов мы внедрили информационные рассылки.

Некупившим и отвалившимся раз в месяц отправляли по e-mail информационный бюллетень с новостями компании, информацией о новых продуктах, о кадровых перестановках. Так мы напоминали о себе.

Этот ход позволил оживить 5–7% мертвой базы.

Крупникам и мелким мы активно пиарили наши новые продукты. Например, присылали письмо, где говорилось, что у нас появилась возможность сделать переговорки стоимостью 10 миллионов рублей всего за 500 тысяч, и объясняли, как мы этого достигнем.

Думаю, принцип понятен.

Смысл в увеличении частотности касаний. Что это за материалы отправлять, где вы их отправляете — это детали. Безусловно, чтобы этот шаг реализовать, мы должны хорошо понимать своих клиентов. Чтобы не просто спамить, а именно проявлять заботу через подобные точки контакта.

За 6 месяцев мой план полностью был реализован, команда работала как часы, бизнес процессы были отлажены.

Выручка выросла с 1 до 2 млрд.

Я подготовил начальника отдела маркетинга, передал все ему. Они продолжили ехать по рельсам, на которые мы поставили компанию.

В 2024 году выручка компании выросла до 4 млрд.

Маркетинг — это не только реклама и продажи. Это не только привлечение новых клиентов.

Привлечение клиентов — это 30% от маркетинга. 70% — это удержание и развитие текущей клиентской базы.

По моим наблюдениям, большая часть проблем в бизнесах заключается в том, что нет эффективной работы с базой. У нас 6 тысяч контактов. Нам кажется, что это мертвая база. Мы думаем, что они не будут покупать. По сути, решаем за клиента. А за клиента решать — это грех. Давайте дадим ему самому решить, платить нам или нет.

Я не говорю, что вообще не надо заниматься привлечением новых клиентов.

Надо!

Но если мы фокусируемся лишь на привлечении, забивая на уже купивших, то бизнес становится как дырявое сито. Какие-то клиенты остаются, но их катастрофически мало. И бизнес вынужден без остановки продолжать пылесосить рынок. При этом недозарабатывая сотни и миллионы рублей на текущих клиентах.

Конец.

P.S.

Вопрос для внимательных.

Сколько раз в статье встречается сочетание «дырявое сито»? 1, 2, 3, 4 или 5?))) Кто напишет мне в личку правильный ответ, тому бесплатно проведу разбор маркетинговой стратегии!

Я исследовал маркетинг 300+ микрокомпаний. И отлично понимаю специфику микробизнеса (нет денег на маркетинг, нет команды, нет времени, нужны доступные и простые персональные решения, дающие быстрый результат).

Специально для микрокомпаний я разработал аудит, который помогает собственникам безошибочно определить, какие решения принять и действия выполнить, чтобы реклама заработала, продажи стали стабильными и выручка начала системно расти каждый месяц.

Это не имеет ничего общего с консультацией или бизнес-разбором, где я вас нагружу банальными советами, оторванными от реалий вашего бизнеса.

Я проверю ключевые компоненты маркетинга вашего бизнеса и покажу оптимальный под ваш ресурс трек развития.

Откуда привлекать клиентов?
Что делать, чтобы точно был результат?
Что можно усилить?
На чем сфокусироваться?
Что точно не делать, чтобы уберечь деньги?...
И прочие вопросы, которые вгоняют в неопределенность — я помогу найти ответы на них.

Я 16 лет работаю с микробизнесом, и даже сегодня с такого аудита начинаю работу с клиентами. Для меня это как составить генплан дальнейшего пути. Имея его на руках, появляется стратегическое видение и становятся понятны тактические шаги, которые важно сделать немедленно.

Если вы не ждете чуда и ищете решение, которое поможет понять, что делать и в каком порядке, чтобы точно повлиять на увеличение денег на счету, тогда жмите на кнопку, ознакомьтесь с условиями и записывайтесь на аудит.

АЛЕКСЕЙ ДОБРУСИН

С 1 ДО 2,5 МЛРД РУБЛЕЙ ЗА 6 МЕСЯЦЕВ БЕЗ РЕКЛАМЫ

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ — ДИАГНОЗ И ПЛАН ЛЕЧЕНИЯ

Досье бизнеса

Иллюзия спасения

Ловись рыбка

Ад в CRM

Хрустальные гробы

В ответ тишина

План роста на 1 млрд

ЧАСТЬ ВТОРАЯ — ЛОЖЬ, САБОТАЖ, УВОЛЬНЕНИЕ

Основатель

Команда

Хитрый менеджер

Умный менеджер

Безработный менеджер

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ — РАЗ, ДВА, ТРИ, ЧЕТЫРЕ И 2 МЛРД

Это самая мясистая часть. Вы узнаете 4 решения, благодаря которым через 6 месяцев выручка компании выросла в 2 раза.

Шаг первый — анализ и сегментация

Шаг второй — доп. продажи

Шаг третий — разделение менеджеров

Шаг четвертый — частотность касаний

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

Итоговый результат

Мораль

ПЕРВЫЙ ШАГ К РЕЗУЛЬТАТИВНОМУ МАРКЕТИНГУ

Персональный аудит вашего маркетинга по методу ЗМС